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管理變革之企業所需的四種文化
作者:王亞鋒 日期:2012-7-20 15:03:44 閱讀:

企業文化是什么?它對企業發展有什么促進作用?這應該是探討企業文化首先要問的第一個問題,就如管理者在工作之前,他必須先明白管理是什么一樣。

企業文化其實質是一種組織精神,它能喚醒員工內在的奉獻精神,激勵他們努力付出,決定員工在工作和生活中究竟會全力以赴,還是敷衍了事。

有企業文化,但并不意味著對企業的促進作用。兩者并不是必然的關系。企業文化不是喊口號,而是要體現在實際行動中。員工間的關系融洽也并不能說明企業具有優秀的企業文化,企業文化最終應該是以企業效益來衡量其價值的。

成功的企業文化應該是經得起市場考驗的企業文化,即它能使企業的體質增強,使企業的生命力更為持久,以不斷滿足外部市場的需求。

那么,在中小企業資源有限的現實情況下,如何構造中小企業的企業文化呢?

應該從企業所處的發展階段來定位企業所需的企業文化,企業文化必須適應企業生產力這個要素,因為經濟基礎決定上層建筑。企業文化不應是一成不變的,它也是一個持續創新的過程。就中小企業而言,它所迫切需求的企業文化應該是那種實用、樸素的企業文化,下面就依澤亞企管多年管理變革經驗淺談中小企業所需的四種文化。

一、知行合一的執行文化

什么是執行力?執行力首先是一種企業文化。

執行力不強首先不是制度、規定本身的原因,而是要在企業風氣、文化上找原因。因為制度只是文化的載體,文化才是制度的靈魂。文化理念不改變,制度理念無法形成。因此,提升執行力,首先要從文化、風氣上來改變。企業要樹立一種有執行力的企業文化。

可以說,執行力,首先來源于一種風氣,來源于一種以執行為榮的企業文化,來源于講原則性的管理團隊。講義氣是執行嗎?不是。講信用才是執行,即不折不扣地落實才是真正的執行。企業執行力不佳可以從中國傳統文化上找出很大一部分原因。中國傳統文化歷來講究以服人,講究以為本,這本身并沒有錯。然而,在道德喪失及人情化管理模式下,這會直接造成管理者對管理權支配的隨意性,減少了企業對管理者的控制力和決策上的約束,每個人都有自己的,每個人都只認自己的,問題是在這么多中到底又以誰的為準呢?憑職務高低來定嗎?這其實是對管理者的思想壓迫。因為,管理者必須放棄自己的而以別人的為準,意味著他必須放棄一些自主權和隨意性動作,這才是問題的核心。這樣做的結果是:難受。表面可以接受,但心里卻極度不舒服,在這種內外不一的情感支配下工作,根本無法談論執行力;蛟S,在創業階段,老板以個人權威,以個人控制力可以實現強有力的企業執行力,但當企業發展到一定階段,執行力就不是老板一個人所能決定的了,在這種情況下,如何確保企業的執行力呢?

解決方案重點是機制和體制的改變。如何改變?

首先,必須在企業導入制度化管理模式。制度本身并沒有權威,只有當它得到使用的時候才能體現。這就如法律一樣,當你遵守法律時,法律對你沒有任何制裁力,但當你觸犯法律時,法律的權威方才體現出來。

其次,推行制約體系。監督、制約的目的在于降低管理者的決策力,增加其執行者的角色,減少其管理上的自主權與隨意性行為。

第三,實施激勵機制。具體作法有:一是建立簡單的獎懲環境,使企業員工適應贊美與批評并存的管理模式;二是實行績效考核。讓管理者關注企業效益,讓個人收入與整體效益掛上鉤。

 二、正心誠意的溝通文化

溝通是為了達成管理目標上的一致性而非分歧。中小企業的管理者往往存在溝通障礙,其根本原因在于他們缺乏正心誠意的溝通文化。

所謂正心誠意,正,即正直,誠,即真誠。它首先針對的是管理者的品格而非工作能力與領導藝術。因為只有正直的人才會拋棄自己的私利,只有真誠的人才能忠于事實。正直、真誠是企業對管理者的道德要求,而企業文化也必須建立在道德的基礎上,必須符合人性,這是企業持續存在的前提。因此,管理人員必須具備的第一個任職條件須具有誠實、正直的品格。

就澤亞企管所輔導過的企業,有一種很深的感受和體會,那就是原本通過溝通就可以解決的大部分問題,但因為管理人員之間互不溝通(甚至互不往來)或溝通效果欠佳而造成原本不是問題的問題。在這些存在溝通障礙的企業,部門間很少往來,其成員間的關系要么很僵、要么私下結黨、要么自成一派,總之,企業沒有打造出一支凝聚力強的團隊。

 為什么會出現這種情況呢?

首先,員工的畏懼心理是產生溝通障礙的主要原因。人都有習慣性防衛心理,懼怕暴露出我們想法背后的思維及由此帶來的自我利益受損。如果企業沒有一種視彼此為真正工作伙伴的關系氛圍,沒有一種開放的系統保證,溝通就會受到組織等級、人情、不能放棄自我等因素制約而無法有效進行。結果是溝而不通,問題重復不斷。因此,有必要打破企業存在的這種官僚主義作風。

其次,是管理者錯誤的溝通行為。他們將溝通當作是在說道理,并非得爭出個最好的來,結果溝通演變成了辨理,而辨理的結果必然誕生出輸贏,只要有輸贏的存在,就不可能達到溝通的目的。因為,溝通不是為了贏得對話,而是為了超過個人的見解,以使我們能夠發現自己的不足,并使我們尋找到最優的辦法。溝通是平等的過程,是沒有輸贏之分的,有效溝通的結果只能是多贏。因此,溝通的原則是求同存異。

如何解決溝通障礙問題呢?

建立有效的溝通機制是有效溝通進行的保障。溝通行為應該程序化。創業階段的溝通是以人情作為溝通渠道,它強調人與人之間的關系,而發展階段的溝通則以制度作為溝通渠道,它強調部門與部門、工序與工序間的溝通。通過溝通機制,讓員工明白:溝通是為了解決工作問題而非建立私人感情。

三、獎罰分明的考核文化

好的企業文化必須讓員工感覺到管理是公平、公正的,但公平、公正的管理并不意味著公平、公正的獎罰。獎罰針對的應該是績效,而非良好的人際關系,人際關系不可能使管理者做到人人平等,而必然出現厚此薄彼的現象。

結果只會導致員工認為不公平,更重要的是在這種不公平的獎罰遮掩下,員工的績效無法得到真實的衡量。在這種獎罰不明的企業文化下,員工的長處得不到有效發揮,員工的短處也因為遮掩而漠視改善的必要。長久下去,只會導致員工安于平庸,安于平庸容易導致官僚主義作風,養成大家混日子的工作心態,只要有了這種心態,企業就無法追求高績效。而最終低績效的企業目標只能讓管理者處于不安全感中,企業無法容忍他們的碌碌無為,結果形成企業與管理者雙輸的局面。

獎罰應該有標準,應該和管理者的工作目標緊密相連,如此才能做到獎罰分明,才能發揮獎罰對管理的促進作用。好的員工因為績效優秀而得到晉升、加薪、尊重與發展的機會,而表現不好的員工也會因為其績效低下而被調崗、減薪、辭退。

獎罰可以是有形的(如金錢、職位、待遇等),也可以是無形的(如聲望和榮耀、冷落和批評、發展機會等)。獎罰的目的是加強員工的責任感而非厭倦,是改善員工的工作態度而非破壞。

四、反思自我的責任文化

管理者應該隨時反思自我的工作,以便不斷修正、完善。反思自我意味著對過去行為的否定,意味著不斷對自我進行的更新。

反思自我其實質是一個思考、創新的過程。而這正是經驗型管理者與現代管理者的一個區別。經驗型管理者或許能憑經驗將工作做好,但無法將工作做得盡善盡美,因為,在他們的固守的思維支配下,會認為自己過去的經驗在新的工作中仍然繼續有效,他們也沒有一種在工作完成后對工作結果與過程進行思考、分析、總結的習慣,從而不能提煉出系統性的知識資源,最終不能成為企業的核心成員。

為什么要在企業提倡反思自我的企業文化?

首先,反思自我意味著管理者對自我責任的承諾。反思自我首先應來源于對工作問題的高度忠誠。對于企業出現的管理問題,我們首先應該是自責,然后才是他責。自責是發自內心的,是主動的管理行為;他責是外人強加的,是被動的管理行為。只有先自責而后他責,才能看到自己的不足,才能具備虛心的心態,才能使工作不斷進步。

其次,反思自我是一個思考的過程,它能使管理者養成對工作進行分析、思考、總結的習慣,形成管理者自己管理自己的局面。在這種自我管理的模式下,企業的運營成本最低。

第三,反思自我是管理者持續學習的有效方法。管理目標、對象往往是標準、穩定的,導致管理者的工作也只能是重復、單調的,在這種格局下,他們的習慣性思維會阻礙他們看到本身存在的問題。內力已無力改善,需要借助外力來解決。而反思自我,會使管理者的的視角從工作內部到工作外部,通過工作外部來看清工作內部的結構。從而,對工作加以改善,以提升工作效率。

第四,反思自我能提升管理者的個人精神境界,F實中,大部分管理者都將工作看作是單純的工作,沒有想到這其實也是他本人自我修煉的歷程。如果管理者沒有意識到這點,他們在工作中就容易心浮氣燥,就不太會用戰略性的眼光來看待工作,看待問題,形成工作就只是一個掙錢工具的結果。但掙錢與工作之間不是真空,而是有紐帶的。一旦過度關注得到而非付出的話,就不會有真正的得到。

得到只能建立在有效付出的基礎上。

上述四種文化都需要具體、有形而清楚的實踐,因為,企業文化只能通過實踐來體現。企業文化一旦在企業樹立,最重要的就是堅持原則地做,而非討論。通過不斷地做,形成一種固守企業文化的習慣,而最終使企業文化在企業能夠生根、固化。需要注意的是,企業文化的目標是要形成企業文化效益,只有企業文化效益才能體現企業文化的價值。

最后,如同管理者的績效只能由外界來定義、由他人來界定一樣,企業文化的成敗也只能由企業文化執行者之外的人或組織來加以評判。

 
 
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